Typeryysparadoksin puristuksessa

Kirjoittanut Pekka Kuusela

Mats Alvesson on yksi Euroopan tunnetuimmista organisaatio- ja johtamistutkijoista, joka on kirjoittanut monia teoksia laadullisen tutkimuksen metodologiasta, johtamisteorioista, organisaatiotutkimuksen perusteista ja esimerkiksi johtamisen metaforista. Uusimmassa teoksessaan hän ruotii yhdessä André Spicerin kanssa ongelmaa, jota he kuvaavat typeryysparadoksiksi. Kyse on näkökulmasta organisaatioiden toimintaan, jossa tietyistä rutiineista muodostuu organisaation toiminnan kannalta kielteisiä, niin johtoa kuin henkilöstöäkin haittaavia asioita. Alvesson ja Spicer kertovat kirjansa alussa törmänneensä toisiinsa virallisilla päivällisillä, joiden kuluessa keskustelu ajautui vähitellen heidän uuden kirjansa teemoihin. He nimittäin keskustelivat opiskelijastaan, joka teki harjoitteluaan valtionhallinnon tärkeällä sektorilla. Opiskelijan tehtävänä oli laatia raportti, joka ohjaisi hallinnonalan kehitystä tulevina vuosina. Opiskelija ei saanut juuri ohjausta raportin laadintaan. Kun hän kysyi nuorelta esimieheltään, millainen hyvä raportti olisi luonteeltaan, tämä on antanut lakonisen vastauksen: yhdestä kahteen sivua pitkä PowerPoint-esitys. Ohjeistus luonnollisesti tyrmistytti Alvessonia ja Spiceriä, jotka eivät voineet käsittää sitä, miten heikkoon ymmärrykseen valtionhallinnon kehittäminen perustui.

 

Tämä on lähtökohta, josta kirjoittajat lähtevät liikkeelle teoksessaan. Typeryysparadoksissa on kyse yksinkertaisesti sanottuna siitä, että organisaatiossa toimitaan vastoin parempaa tietoa eikä ylipäänsä mietitä sen suuremmin toiminnan seurauksia. Alvessonin ja Spicerin kirja on matka tähän organisaatioiden ja nykykulttuuriin varjopuoleen, josta itse asiassa ei puhuta kovin paljon mutta joka aina silloin tällöin pulpahtelee esille erilaisten organisaatioiden käytännöissä. Kirja on luonteeltaan enemmän pamfletinomainen puheenvuoro kuin tiukasti lähdekirjallisuuteen perustuva akateeminen tutkimus siitä, miten typeryysparadoksi näkyy nykyisten organisaatioiden johtamis- ja suunnittelukäytännöissä. Kirjoittajat perustavat esityksensä omiin kokemuksiinsa yhteistyöstä erilaisten organisaatioiden kanssa, mutta viittaavat myös jonkin verran ei-akateemiseen johtamiskirjallisuuteen, erilaisten johtamisgurujen oppeihin ja tunnettuihin tapauksiin, jossa organisaatiot ovat ajautuneet ongelmallisiin tilanteisiin sinänsä viattomalta tuntuvan kehittämisidean tai käytännön seurauksena. Typeryysparadoksin ydin on paljolti siinä, että johtamisessa, suunnittelussa tai organisaation käytännön toiminnassa juostaan viimeisten muotien perässä miettimättä kehittämisideoiden yleistä merkitystä tai arvoa omalle organisaatiolle.

 

Funktionaalisella typeryydellä tekijät tarkoittavat organisaatiokulttuuriin pesiytynyttä toimintatapaa, joka säteilee laajasti organisaation toimintaan. Seurauksena voi olla lievimmässä tapauksessa resurssien tuhlaus. Jos tilanne ajautuu vakavaksi, yritys tai organisaatio voi ajautua konkurssiin virheen myötä. Tarkemmin sanottuna funktionaaliselle typeryydelle on tyypillistä kolme erityistä piirrettä. Nämä ovat omien käsitysten reflektoinnin puute (refleksiivisyys), oman toiminnan tarkoituksen pohdinnan sivuuttaminen (oikeuttaminen) ja yleinen piittaamattomuus toiminnan seurauksista (olennaisia asioita koskeva järkeily). Ensimmäinen piirre johtaa refleksiivisyyden puutteeseen, jos johtaja tai henkilöstö eivät pohdi sitä, millaisia käsityksiä heillä itsellään on omasta työstään tai työyhteisöistään. Omat käsitykset luonnollisesti ohjaavat sitä, miten työtä tehdään ja miksi. Toiminnan perusteiden tai syiden pohtimattomuus johtaa puolestaan siihen, että ”miksi”-kysymystä ei esitetä. Asioita tehdään vain, koska joku on näin käskenyt tekemään. Toimintatapoja ei toisin sanoen kyseenalaisteta missään vakavassa mielessä. Vastaavasti oman toiminnan seurausten pohdinnan ohittaminen tarkoittaa sitä, että organisaation sisällä ei käydä debattia siitä, millaisia laajempia seurauksia tietyllä toiminnalla saattaa olla. Tällainen keskustelu on välttämätöntä, jos ajatellaan organisaation toimintaa pidemmällä tähtäimellä.

 

Alvessonin ja Spicerin analyysin ydin on siinä, että funktionaalinen typeryys on heidän mukaansa tavanomaisempi ilmiö kuin annetaan ymmärtää johtamista, brändäystä, positiivisuutta tai tuloksellisuuden analysointia korostavassa nykykulttuurissa. Tietoyhteiskunnan ajatus on vaikeasti sovitettavissa yhteen sen kanssa, että johtavat organisaatiot epäonnistuvat toistuvasti tai että esimerkiksi vuoden 2008 finanssiromahduksen syyt olivat tiedossa monelle rahoitusalan ammattilaiselle jo monta vuotta ennen varsinaista romahdusta. Kirjan tarkoitus on siinä, että se herättää johtajia ja yrityselämän ammattilaisia pohtimaan sitä, millaisille kulttuurisille käsitykselle organisaatio perustaa toimintansa. Tässä mielessä kirjan tavoitteena lisätä reflektiivisyyttä siitä, että kaikkien johtamisoppien perässä ei kannata juosta. Käytännön tasolla taas huomion pitäisi olla ennen muuta siinä, mikä on organisaation toiminnan varsinainen tarkoitus. Se tuntuu katoavan alalla kuin alalla unohduksiin, oli kyseessä sitten pankkisektori, yliopisto, valtionhallinto tai yksityinen yritys. Alvessonin ja Spicerin kirjan herkullisimmat esimerkit löytyvät heidän kuvaamistaan konsulttiyritysten toimintatavoista ja Pepsi-Colan merkillisistä rituaaleista.

 

Kirjan varsinainen panos organisaatiokulttuurin tutkimukselle on funktionaalisen typeryyden päämuotojen erittely. Nämä tekijät jakavat johtamisen, rakenteen, jäljittelyn, brändäyksen ja kulttuurin aiheuttamaan typeryyteen. Johtamisen aiheuttamassa typeryydessä on kyse siitä, että johtajalla itsellään on jotenkin erityinen näkemys itsestään johtajana tai johtamisesta, olkoon kyseessä sitten kuunteleva johtaja tai jollainen muulla tavalla henkilöstöön suuntautunut johtamistapa. Rakennetekijät viittaavat puolestaan tiukkaan sääntöjen noudattamiseen sen sijaan, että huomio olisi toiminnan tuloksellisuudessa. Organisaatio tosin sanoen tuottaa byrokraattisia toimintatapoja, kuten vaikkapa HR-osastojen lukemattomat kaavakkeet, joita henkilöstön pitäisi täyttää. Pieniin asioihin erikoistuneiden eksperttien palkkaaminen edistää tätä ilmiötä. Jäljittely tarkoittaa sen sijaan sitä, että organisaatiossa kuljetaan viimeisimpien johtamis- tai kehittämismuotien perässä miettimättä sen tarkemmin niiden sopivuutta organisaatioon itseensä. Jäljittely on enemmän tunnusomaista julkisen sektorin organisaatioille kuin yksityisille. Funktionaalisen typeryyden kultakaivos on sen sijaan brändääminen, jonka yhteydessä kirjoittajat viittaavat Ruotsin ja Iso-Britannian asevoimien epäonnistuneisiin hankkeisiin. Tekijät selittävät ilmiön johtuvat suostuttelutaloudesta: jotta voisi myydä kuluttajalle kymmenennen kenkäparin, pitää kengät brändätä muista poikkeaviksi. Kulttuurin aiheuttama typeryys on viimein seurausta siitä, että organisaatiota hallitsee esimerkiksi positiivisen ajattelun tuottama tunnelinäkö. Kriittistä ajattelua ei hyväksytä. Tämä voi johtaa todellisuuden osittaiseen kieltämiseen, mikä ei ole hyvä ratkaisu.

 

Kirjan päätösluku pohtii typeryysjohtamista (stupidity management) ja sen vastustamista. Luku on katsaus siihen, millä tavalla johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa pyritään kapeuttamaan keskustelun sisältöä ja viemään pohjaa pois yleisemmältä puheelta uusien kehittämisideoiden tarpeellisuudesta. Typeryysjohtamisen vastustaminen (anti-stupidity management) ei ole välttämättä helppoa, sillä kriittinen ajattelu ei saa välttämättä vastakaikua eikä se auta ketään urallaan eteenpäin. Tekijät kuitenkin paljastavat erilaisia menettelytapoja, joilla uusia toimintatapoja voidaan yrittää siirtää organisaatioihin. Näitä ovat auktoriteettiin viittaaminen, henkilöstön viettely uudiskäsitteillä ja viehättävillä ilmaisuilla, asioiden luonnolliseksi tekeminen tai opportunistisen asenteen hyödyntäminen. Paras ase typeryyttä vastaan löytyy sen sijaan havaintojen tekemisestä sekä ilmiöiden tulkitsemisesta ja kyseenalaistamisesta. Alvesson ja Spicer luottavat siis arkijärkeen ja sosiaalitieteilijänkin perusvalmiuksiin kuuluviin ominaisuuksiin. Mitään sen suurempaa ristiretkeä typeryysjohtamista vastaan he eivät kuitenkaan kirjassaan kehittele, vaan luottavat enemmän ruohonjuuritason vastarintaan ja vaihtoehtoisten kulttuuristen tulkintojen esittämiseen. Näitä voi tehdä kuka tahansa johdossa tai muussa henkilöstössä. Tekijöiden esimerkki on ruotsalaisen yliopistosairaalan osastolta, jonka johtaja kieltäytyi käyttämästä koko budjettia vuoden aikana, kun käyttöön ei kyetty osoittamaan mitään järkevää sisältöä.

 

Kokonaisuudessaan Alvessonin ja Spicerin kirja on kirjoitettu lennokkaalla ja mukaansatempaavalla otteella. Liiat kirjallisuusviitteet tai raskas akateeminen kieli eivät sitä rasita. Monet esimerkit pyrkivät rikkomaan pohjaa siltä, että johtamista tai organisaatioiden toimintatapoja pidettäisiin jotenkin erityisen rationaalisina ja edistyksellisinä. Alvesson ja Spicer kritisoivat erityisesti tietoyhteiskunnan myyttiä ja käsitystä siitä, että modernin työelämän työt olisivat muuttuneet tietotöiksi. Aiemmalle teokselleen tyypillisesti Alvessonin tuntuu kyseenalaistavan sellaisenaan koko nykykulttuurin ja -yhteiskunnan toiminnan tarkoituksen, kuten edellisessä teoksessaan The Triumph of Emptiness, jossa tarkastelun kohteena oli narsismin ja kulutuksen lisääntyminen. Suostuttelutaloudessa tuotetaan markkinoille tavaroita, joilla ei ole varsinaisesti mitään erityistä tarvetta. Tekijät kertovat, että Yhdysvalloissa 40% tuotetusta ruuasta ei koskaan mene kulutukseen tai että sikäläinen yliopistokoulutus ei välttämättä paranna kovin merkittävästi opiskelijoiden tiedollisia taitoja 2-4 vuodessa, vaikka esimerkiksi iso osa ikäluokista valitsee yliopistokoulutuksen. Teoksensa alussa kirjoittajat lainaavat Bertrand Russelin suusta lähtenyttä toteamusta ja siivittävät sillä teoksensa lähtökohtaa: ”Maailman ongelma on se, että typerykset ja fanaatikot ovat aina niin varmoja itsestään ja viisaat ihmiset ovat niin täynnä epäilyksiä.”

 

Hyvää lukemista kesäloman jälkeen, suosittelen.

 

Alvesson, Mats & Spicer, Andre (2016) The Stupidy Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work. London: Profile Book.

 

Mainokset
%d bloggers like this: